中小企業であっても「組織の壁」と言われるものが大きく立ちはだかることがあります。
参考 ⇒ 経営者を悩ませる、組織の壁とは？！
じつは、組織の壁を乗り越えた先の価値をはじめて見出したのは ジャック・ウェルチ氏で、「壁のない会社が理想である」と提唱しました。同様の意見は、行政にも多く見られます。縦割り組織であったため、どうしても各種手続きに漏れや重複が生じてしまい、地域住民に不便さを覚えさせてしまっていたためです。それが問題視され、壁を乗り越えられるようにマイナンバー制度が導入されたのを見れば、いかに組織の壁を乗り越えた先の価値が高いものであるかがイメージしやすいと思います。
縦割り組織の場合に浮き彫りとなった課題を、別の部署が改めて対応するのではなく、それぞれがタイムリーな対応をできるようになるのが、組織の壁を乗り越えた先に存在する未来です。ですから行政以上に事業者が興味を持ってしかるべき考え方ともいえるでしょう。
やみくもに社内組織を壊せば良いのではない
どの業界においても、ネットの普及によって参入障壁が低くなっており、スピード感は増すばかりです。このような状況下で勝ち抜くには、組織の壁を超えて生産性の高さを追求する必要があります。しかし、やみくもに社内組織を壊せばいいのではありません。
経営論の１つとして提唱されているのが、バウンダリー・スパニング・リーダーシップというヒューマンスキルです。バウンダリー・スパニング・リーダーシップでは、これまでの既存組織の枠組みから一歩踏み出して越境地点を定めることをスタートとし、その地点に到達した際、更に越境すべき先を設けていきます。この結果、２つの点が結ばれて線を織りなし、この繰り返しが面を創り上げます。その面が土台となり、専門性が加味されることによって新たな価値が創造されるとしています。この論理自体に非はなさそうに見えますが、実務に落とし込んだ場合、いささか落ち着きがないように思えてなりません。
バウンダリー・スパニング・リーダーシップを自社へ落とし込み、より生産性の高い組織としていくためには、計画と効果測定がとても大切となってきます。計画性のない社内組織の再構築は社内に不安ばかりを与えてしまうため得策ではありません。組織間の壁を壊す以上は黙っていてもそこに所属するメンバーを不安にさせてしまう可能性があります。したがって「何を目的としてテコ入れをしているのか？」をオープンにした方がいいでしょう。
また、効果測定もメンバーが納得いくものである必要があります。同じ部署内であればメンバー同士のコミュニケーションによって諸問題の緩和が期待できるかもしれませんが、別組織の場合には組織間でのライバル意識を生み出すだけのものとなってしまいかねません。
組織の壁にとらわれない在り方
結局のところ、組織の壁を越えようという目標を立てるのではなく、社員全員が共通の目標に向かって行動できるような社内体制を実現させることのほうがずっと有意義であるといえます。会社が一丸となってより高みを目指そうとすれば、組織の壁は自然と壊れていくはずです。組織の壁自体にこだわっていれば、会社としての目標を達成するのに遠回りとなってしまいます。また、自分へのマイナス評価に直結するとわかっていれば、組織を構成するメンバーそれぞれが柔軟な対応を無意識に心がけるようになるでしょう。
ネットで調べれば学術的な見解をいくつも見ることができますが、事業体としての生産性向上を図る場合、机上の理論以上に大切なものが多々あります。そのひとつが今回、着目した組織の壁なのではないでしょうか。壁があるように思えて、実際にそのような壁は存在しなかったという事業者さんも多くいらっしゃることでしょう。もっとも優先すべき事柄が何なのか見極め、それに応じた適切な対応をしていくほうがずっと大切であるといえます。
